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2019,再造“菜市場”!前置倉電商模式如何干社區生鮮?

作者:管理員 來源:本站 發布時間:2019年04月01日 返回列表 icon

大家都在模式探索中尋找一張萬億規模生鮮市場的入場券。“買菜”似乎提供了一個基于場景和品類差異化的新解法。

“買菜”聽起來是個挺土的生意,離大多數不做飯的年輕人也較遠。但 2019 年,在生鮮電商的持久戰里,它卻成為一個關鍵詞。

有幾個表征。當問及投資人錯過了哪些案子時,“叮咚買菜”被提及的頻次最高。這是一家上線于 2017 年,在上海地區提供到家買菜服務的平臺。其背后的投資陣容也異常強大,除了進入比較早的高榕,還有老虎基金、紅杉中國、今日資本等超一線基金。這一模式還引起了競爭對手的關注——2019 年春節前夕,對標叮咚買菜的“美團買菜”在上海上線。

從 O2O 、垂直電商再到前置倉,大家都在模式探索中尋找一張萬億規模生鮮市場的入場券。“買菜”似乎提供了一個基于場景和品類差異化的新解法。

在這個賽道內,有三類服務模式:

  • 叮咚買菜:線上下單、派送到家。我們在一開始提到的,被諸多機構在內部復盤的“黑馬”案例。上線于 2017 年,主打 0 元起送、0 配送費、30 分鐘內到家的菜品派送。業務主要集中在上海,從 2019 年年初開始在杭州建倉運營;

  • 呆蘿卜:線上下單+門店自提。2016年創立于合肥。以采定銷,消費者前一天通過 APP 下單后,由呆蘿卜進行集中采購,在中心大倉分量分揀處理后在夜間派送到相應的社區門店,消費者在預約的時間段內取貨即可,在此之前,呆蘿卜借著 2018 年的“社區團購”就已經被推向風口;

  • 誼品生鮮:社區店。2013 年創立于安徽合肥,主打高性價比的家庭消費,團隊將“菜市場”看做是自己的競爭對手,因此生鮮是一個引流品類,基于社區店,誼品生鮮也在布局自己的到店自提、上門派送服務。

從定位上,叮咚買菜的模式更適用于一二線城市,以稍高于菜市場 10% 的價格提供標品凈菜,而在相對低線城市生長起來的呆蘿卜則主打“便宜”。

在本篇文章中,我們會討論:

  • 押注“買菜”:空白場景、高頻生意,從垂直電商到本地零售;

  • “買菜”本質:距離用戶足夠近的菜市場;

  • 巨頭入場:不可錯過的近場零售。



押注“買菜”:這一屆生鮮電商有哪些不一樣?

精選水果一直都是生鮮電商的切入口。

從“地三鮮”到每日優鮮甚至于拼多多的前身“拼好貨”,都是如此。

對標線下賣場,精品水果是一個很好的引流品類,除了引流之外,背后也有損耗和毛利空間的考慮。此外,考慮到當時的移動互聯網人群滲透,用精品水果來切入被視為目標用戶的白領人群的“下午茶”場景也十分合理。

但隨著移動互聯網人群平均年齡的抬升,以及已經養成到家服務的消費者開始步入家庭,“社區場景”服務開始出現空白,在這一前提下,“買菜”開始成為新一代生鮮電商的新主題。

在服務人群和場景上,叮咚買菜、呆蘿卜和誼品生鮮等都在切家庭消費,這是過往的生鮮電商玩家所沒有覆蓋到的,例如“誼品生鮮”就強調自己的典型用戶畫像是“掌握家庭餐桌消費的人”,那么在這個前提之下,新一代玩家們就在通過足夠新鮮(例如叮咚買菜能夠做到活魚活蝦配送上門)、高性價比來占領市場心智。

而從O2O、外賣到新零售,不斷進化的互聯網服務也在幫助消費者養成對于外賣到家、自提的消費習慣,讓“重做菜市場”成為可能。

除了本身市場有空白之外,菜品消費的特性在于兩方面:足夠高頻、具有穩定高效的供應鏈。這兩點同時也是買菜之于走精選路線的生鮮電商的優勢所在。

高頻不難理解,我們來重點看看供應鏈。

買菜賽道的玩家都選擇了短供應鏈的方式,即部分產品采用品牌商直供,按需采購。

生鮮的供應鏈條很長,和產地合作可以走爆品策略。水果的毛利空間足夠支撐平臺從產地到消費者手中這一過程中冷鏈物流、倉儲等前期投入,從利潤空間和損耗角度考慮,蔬菜顯然不能和水果相比較。

那么,既然一級城批、品牌代理等菜品供應商已經是一個成熟的體系,為什么不直接接入呢?

永輝超市對于異地店鋪的生鮮供應鏈所采取的出三級管理體系中,除了自身的基地資源,也包括了省一級產品批發商和農貿市場、農場基地等當地資源。

關于這一點,叮咚買菜創始人及 CEO 梁昌霖給到的另外一個視角是,生鮮是直接吃的,大家對差異化的感知更加直接,而菜品則需要一個再加工的過程,產地差異形成的口味差異并不明確,消費者的核心訴求在于品質的穩定性。

要做好“買菜”這件事還需要解決以下幾個問題:

  • 高損耗。

  • 全 SKU。因為是提供一個場景的解決方案,所以在 SKU 上一定要全,即提供的是一個菜單組合,而非獨立的精選菜品,所以考驗的是平臺選品和商品組合運營能力。(需要指出的是,作為原材料的菜品供應,多和全之間的并不存在直接關系)

  • 即時性。這一點對應的是速度或者說距離消費者的遠近,也是點位密度。

以上幾個特征決定了,當我們談“買菜”時,其實是在從一個水果的垂直電商邏輯回歸到零售,考驗的是各家在精細化運營上的深入:

電商想講的故事是借助線上的分發效率和規模效應來降低流通環節中的溢價,但菜品到家服務顯然不是,后者的核心在于:如何通過運營、選品來降低損耗、增強用戶粘性,同時也借助高密度的點位來提升規模效應、再去降低供應鏈成本。

傳統的家庭菜品解決方案主要以線下為主,但線下不可避免遭遇了以下問題:

  • 菜市場的萎縮:我們很難說新一代的生鮮玩家們是要去“降維打擊”菜市場,但傳統多位于城市老城區的農貿市場的確無法開始兼顧新興社區,另外各地的“農改超”政策也加速了菜市場的“消失”,超市的覆蓋廣度和密度是遠低于菜市場的;

  • 沃爾瑪、家樂福等大型商超覆蓋范圍和密度有限。

當需求不能被很好滿足時,自然就是機會點。我們認為,以足夠高頻的“買菜”行為做為切入口,在家庭消費這個場景下,是能夠做出一個圍繞社區場景的交易平臺的。




“買菜”+“前置倉”=距離用戶足夠近的菜市場

線上很多東西是線下的映射,個人的線上行為很大程度是取決于他在線下的情況。

泰合資本合伙人 胡文欽

在最近被集中討論的“買菜”這件事情上,前置倉也是一個常常被拿來討論的點。叮咚買菜選擇了“暗”倉,而呆蘿卜則是在每個小區門口設置“明”倉。

對于大部分消費者來說,“前置倉”是一個相對陌生的概念,我們以最為典型的“每日優鮮”作為代表舉例:


每日優鮮 APP 上不同的位置所對應的商品

可以看到,在“每日優鮮”內 App 上下單購買產品時,不同的位置所對應的商品其實是有細微差異的,原因在于,平臺所展示的是用戶距離最近的“前置倉”內的商品,而最終的產品配送也由這些倉來承擔。

所以前置倉不是簡單的“分布式倉儲”:從功能上,每個前置倉都承擔了獲客、倉儲、運營配送全流程的功能,單個倉自己就是一個獨立的單位經濟模型,去映射所對應社區的所有需求。

而“買菜”場景和“前置倉”加起來對應的其實就是一個距離用戶足夠近的菜市場。

當這些前置倉們組合在一起的時候,我們就可以把叮咚買菜們在做的事情類比為一個在供應鏈和流量超級中心的菜場

前置倉的模式是從效率端的創新,但當前置倉成為主流之后,生鮮電商的競爭點就聚焦到了:誰能夠做到場景的足夠壟斷?

要做到壟斷需要考慮 2 點:

  • 用戶消費粘性足夠高;

  • 單一區域內訂單密度足夠大。

要實現前面一點,本質上代表了這里可以解決大部分的家庭消費訴求,所以通過高頻的買菜行為去培養用戶習慣,再擴充相對低頻的 SKU 較之于低頻切高頻更加合理。

以用戶月下單頻次作為參考,36氪了解到的數據是,叮咚買菜目前能夠做到每日優鮮的 2 倍,誼品生鮮團隊給到的數據則是,用戶每兩天進行一次購買。

而在整體的生意模型中,單個前置倉還需要做到區域性的流量壟斷,來實現密度和成本之間的平衡關系。

例如叮咚會在單個倉的日均訂單量達到一定程度之后進行“裂變”,即在這個倉的周圍開設新倉,來增強單位區域內的復購密度,雖然走全品類路線,但同樣走前置倉模式路線的樸樸超市也是類似的方法論。




燒錢生意?巨頭入場,創業者們小心

雖然賽道內的明星玩家都表示過不想引起太多市場關注,要“低調發展業務”,但當它作為一個全新、甚至對于生鮮電商來說提供了一個相對最優解時,自然也會撬動市場的好奇心,資本的注入更強化了這種關注度。

那么,接下來會出現一個又一個叮咚到家、呆蘿卜么?目前投資市場的態度相對模糊且曖昧,“這還是一個燒錢的事情”。

首先,在現在這個時間點,必須通過馬不停蹄地擴倉來壟斷區域流量,但與此同時也要強化單個倉的訂單密度做透它所輻射的最小單元,在這個過程當中,無論是拉新獲客還是屢單(例如叮咚主打 0 元起送費、呆蘿卜選擇了他們目標人群更易接受的特價菜品)都是在做虧本生意。與此同時,當下的賽道競爭環境也要求各家團隊迅速向外延伸、擴大規模。

那么有沒有可能選擇先“偏安一隅”的戰略,做深某個區域成為當地巨頭或者等待被收購?答案也并不樂觀。

無論是叮咚買菜還是呆蘿卜,在正式進入資本市場之前創始人通過自有資金已經跑通了區域模型,進而再借助資本加速規模化的復制和擴張。所以如果資本從 0 到 1 去參與一個新“叮咚買菜”的創立,從速度和從資本收益上都并不合算。

更重要的是,美團的入局。

巨頭入場更是強化了“新進場創業者已經沒有機會了”的論調,某種程度上也改變了大家對于未來終局的方向預判。

據美團內部人士透露,美團買菜業務由小象生鮮團隊負責,背靠小象的供應鏈以及美團的閑時配送資源,這是“美團買菜”業務成立的基礎。“對標盒馬鮮生的小象生鮮能夠滲透到的城市和人群有限,買菜能夠拓展‘盒馬模式'之外更大的想象空間”。3 月末,“美團買菜”在北京的天通苑和北苑地區也啟動了買菜業務。

而在阿里那一邊,盒馬鮮生的侯毅曾表示叮咚買菜給盒馬帶來了壓力,上周,第一家“盒馬菜市”在上海開業。與之相對應的是,2019 年春節,叮咚買菜開始進入杭州,并迅速拓倉。



“買菜本質”:不可錯過的近場零售

其實當我們在生鮮電商這個概念性再來拆分出“買菜”進行討論,背后的也有“近場零售”、更具體來說是社區場景的爭奪。這也能夠解釋,為什么美團一定要入局這場賽事。

從 2018 年下半年開始被資本追捧“社區團購”也是因為似乎提供了一個近場零售的解決方案,但社區團購本質上還是一個補充業態,如果不能成為高頻的消費入口,很難成長為一個獨立的消費場景。

這里也可以順便回答一個問題,即社區團購也在賣菜,但生鮮菜品在這里對應的是賣場引流邏輯,而非到家服務。 原因在于,社區團購本質上是犧牲即時性來滿足“省”的訴求。

但總的來說,生鮮是一個大版圖,除了我們在這里討論的“買菜”,從錢大媽、生鮮傳奇再到剛剛獲得騰訊融資的誼品生鮮等資本寵兒們都在還找一個主場景、并試圖成為家庭消費的主要入口。

生鮮的持久戰還在繼續,“買菜”這場仗,也才剛剛打響。


叮咚買菜的前置倉模式社區生鮮電商贏得了資本青睞,甚至給作為新零售代表的盒馬帶來一定壓力,我們對叮咚買菜做初步分析,以供探討交流。


來源/海通批零(ID:haitong_piling)

作者/汪立亭 謝茂萱等


公司概況


2014年3月叮咚小區APP上線,探索社區O2O業態,隨后在2014-17年期間公司探索各種社區生活服務,最終定位家庭買菜業務,更名為“叮咚買菜”,以生鮮為切入,圍繞一日三餐的生活場景,聚焦25-45歲的年輕群體,成功轉型。截至2019年1月初,據《商業觀察家》數據顯示,公司在上海已有200余個前置倉,覆蓋崇明以外上海全部區縣,日單量約15萬單,月銷售額超1億元。

商業模式

叮咚買菜以“品質確定、時間確定、品類確定”為核心指導原則,利用前置倉為消費者提供便捷、新鮮的生鮮到家服務。

1.采購:以城批采購、品牌供應商直供為主,相較源頭采購,模式更輕、配送路徑更短,有效控制冷鏈配送成本,價格相對穩定、補貨更容易。

2.配送:采用前置倉模式,配送到家。將前置倉建在社區周邊一公里內,商品先由中心倉統一加工后運至前置倉,消費者下單后由自建物流團隊29分鐘內配送到家,且當單倉的日訂單超過1500單時則裂變成兩個倉,保證高效配送,“0配送費+0起送”更好滿足即時消費需求。

3.品控:從采購到配送,全鏈路重視產品品控,有效保障品質。

4.營銷:利用“媽媽幫”、社團+分享模式及地推,實現社區內用戶快速傳播,營銷模式輕,效果更好。同時,上線“今日菜單”,為消費者提供菜譜和一鍵購買渠道,鼓勵消費者做飯并刺激消費,提升用戶粘性和復購率。

5.數據:采購前精準預測用戶訂單情況,并根據結果進行采購;通過用戶畫像及智能推薦精準向目標用戶推薦相關產品,并利用自建物流體系智能調度和規劃最優配送路徑,最快將產品送達用戶手中,實現低滯銷和低損耗。2017年9月公司每日滯銷損耗平均低于3%、物流損耗平均0.3%,我們預計目前滯銷率和物流損耗率或更低。

盈利模型

前置倉面積約300平米,假設:①平均租金水平3元/平米;②客單價50元;③毛利率30%;④單倉20個配送員、10個分揀員。測算在日均800單/1000單/1250單情況下,稅后月收入各103/128/160萬元,年坪效各4.2/5.2/6.5萬元/平米,人工成本各24.5、26.6、29.2萬元/月,年度虧損額分別為98萬元/55萬元/0.2萬元,虧損率各7.9%/3.6%/0.1%。即:當前置倉日均訂單達1250單時,基本可實現盈虧平衡。公司盈利的機會來自于:訂單、客單價和日銷提升,凈毛利率提升,流量成本、各項費用率尤其人工費用的下降(收配送費)等。


行業競爭加劇,叮咚的挑戰與機遇。叮咚買菜在上海已有200余個倉,美團和盒馬的到家業態處于起步階段,叮咚先發優勢明顯;同時,叮咚買菜覆蓋周圍一公里,較盒馬的三公里生活圈離消費者更近,效率更高;但在商品供應鏈、門店/倉運營、技術、物流能力及資金等方面,社區生鮮“到家+到店”模式的日日鮮菜場(盒馬鮮生旗下)優勢更強,且社區店加密布局后,將大大提升到店便利性和體驗感,并與盒馬鮮生現有大店形成有效互補,滿足到家及到店全渠道需求。

對叮咚而言,以消費者體驗為導向追求區域加密和高成長是現實選擇,短期虧損無法避免,持續取得用戶認可和資本支持至關重要。才能以時間換空間,達到區域流量密度、運營能力提升、供應鏈強化和盈利性增長的理想狀態。更進一步,公司能否走出上海,成功跨區域擴張,則是看待其平臺更長遠價值的線索。



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叮咚買菜:前置倉電商模式,深耕上海市場

在消費升級和消費結構轉變的背景下,生鮮行業迎來消費者需求驅動的快速增長期,純B2C生鮮電商模式下的毛利無法覆蓋所有運營成本,目前已經歷一輪洗牌。

當前,一方面,早期的易果生鮮、本來生活、天天果園等生鮮電商行業領軍積極嘗試拓展線下,或轉型B2B、供應鏈服務等;另一方面,以叮咚買菜、樸樸超市等為代表的前置倉生鮮電商,和以誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽等為代表的社區生鮮店,作為生鮮渠道領域的新勢力,正在快速發展,搶奪萬億級生鮮的生意。

2014年3月,梁昌霖創立上海壹佰米網絡科技有限公司,并上線叮咚小區APP,首次探索社區O2O業態,隨后公司在2014-2017年期間,探索各種社區生活服務,如干洗、代跑腿、到家清潔等,最終聚焦定位于家庭買菜業務,并更名為“叮咚買菜”,滿足消費者一日三餐的高頻需求,成功轉型。

叮咚買菜以上海為核心城市,截至2019年1月初,據《商業觀察家》的數據顯示,叮咚買菜在上海已有200余個前置倉,覆蓋崇明以外的上海全部區縣,日單量約15萬單,月銷售額超1億元。

以生鮮為切入口,聚焦25-45歲的一二線城市的年輕群體。叮咚買菜圍繞一日三餐的生活場景,以高頻剛性的生鮮產品為主要運營品類,對標菜市場,為一二線城市中沒有時間或者懶得去菜場的年輕消費者提供高品質的到家產品。

1.從產品品類看,品類豐富、產品齊全

目前單倉SKU約1500個,以生鮮中更難貯藏的蔬菜為主,同時是市場上為數不多可以提供活魚活蝦配送到家服務的生鮮電商。我們抽樣統計了叮咚買菜APP上不同商圈的商品結構,其中蔬菜類約200余種,豆制品40余種,水果100余種,肉禽蛋180-220種,海鮮水產不到100種,其余均為調味品、零食干貨、生活用品等非高頻產品,該類產品SKU占比較高,雖公司大多銷售來自于蔬菜等生鮮產品,但引入豐富的百貨品類,可以補足品類矩陣,滿足消費者一站式購物需求的同時提高客單價。

2.從產品價格來看,相對合理

我們對比了叮咚買菜、盒馬鮮生、大潤發和永輝生活等提供到家服務的企業的相似產品價格(表1),在不考慮補貼、滿減等優惠活動的情況下,叮咚買菜的產品價格整體低于盒馬鮮生,高于大潤發和永輝生活。

但是,由于叮咚買菜以店為倉,距離消費者更近,更能提供及時、新鮮的生鮮產品,同時公司定位人群對價格的敏感度相對較低,愿意為效率和品質支付溢價。

資本助力快速發展。據《商業觀察家》統計,2018年5月,叮咚買菜獲高榕資本天使輪投資,7月獲達晨創投、紅星美凱龍A輪投資,9月再次獲高榕資本A+輪投資,10月老虎基金、高榕資本、琥珀資本參與B輪投資;11月紅杉資本中國參與B+輪投資,此外,據今日資本創始人徐新表示,2018年今日資本也投資了叮咚買菜,雖然大多投資均未透露具體融資額,但從投資頻率和投資方,可見公司較受資本追捧。                    

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以前置倉為核心,全品類高質量生鮮高效到家

叮咚買菜定位高頻的生鮮到家,以“品質確定、時間確定、品類確定”為核心指導原則,將前置倉建在社區周圍一公里,結合大數據測算,確保消費者在任何時候、任何地點始終能購買到高品質的生鮮產品,強調“下單后29分鐘即可送達”確保配送時間的確定性,同時利用生鮮及相關配料等全品類布局,為消費者提供做飯所需產品的一站式購物,從而建立起與用戶高度的信任感,培養用戶使用習慣,提升用戶粘性。

2018年11月,公司創始人梁昌霖在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上表示,叮咚買菜15個月的復購率約40%,用戶留存情況在行業中較為領先。

(一)商業模式:前置倉高密度覆蓋社區,大數據精準預測

采購端:以城批采購、品牌供應商直供為主。

對于蔬菜、水產等難以長途運輸的生鮮產品,叮咚買菜利用城批采購為主的模式,可以保障生鮮產品的鮮度且降低損耗,同時該模式下,補貨更為容易、產品較為齊全、價格也相對穩定。對于肉類等產品,通過品牌供應商按需直供,可以保障產品的安全性和高品質。相較于源頭采購,城批采購的模式更短、更輕,可以有效避免高昂冷鏈配送成本。

與此同時,叮咚買菜上的品類存在趨同化問題,且進口蔬菜等品類缺乏價格優勢,我們判斷這或與公司處于初創起步期,品類拓展的成本相對較高,而該類產品的需求量相對較小,議價能力較弱。而一二線城市消費者對進口產品和有機產品的需求不斷增加,隨著公司規模不斷擴大,有望提升公司議價能力,增強對進口及有機產品的布局。

配送端:采用前置倉模式,提供配送到家服務。

叮咚買菜以倉為店,將前置倉建在社區周邊一公里內,商品先由中心倉統一加工后運至前置倉,消費者下單后由自建物流團隊配送到家。前置倉離消費者更近,自有團隊便于管控且更加專業,配送效率更高,可以做到消費者下單后29分鐘內送貨上門。

同時“0配送費+0起送”模式讓消費者即使是做飯時發現缺少蔥、姜等調味蔬菜,下單后最快在29分鐘內送上門,更好的滿足消費者即時消費需求。此外,利用打氧箱配送水產品,保證送到家的是活魚活蝦,這是叮咚相比主要競爭對手的優勢特色,進一步提升了消費者體驗。

同時,與傳統門店相比,前置倉的物業可獲得性增加,大幅降低租金成本和生鮮損耗率,且減少門店裝修和運營成本。叮咚以上海為核心,目前在上海已有200余個前置倉,覆蓋崇明以外的上海全部區縣,通過前置倉高密度覆蓋上海主城區,形成較強的規模效應,提升配送效率并降低采購成本,今日資本徐新在“2019叮咚買菜生鮮供應商大會”上表示,預計未來將陸續在上海開設500個前置倉,將配送時長進一步縮至15分鐘,大幅提升配送效率。

從采購到配送,全鏈路重視產品品控。叮咚買菜每天有專業采購團隊進行采購,蔬菜運至加工倉后進行第二輪品控篩選后驗收入庫,在加工包裝時進行第三次品控,合格產品運至前置倉時進行第四輪品控,驗收合格入庫后派專人每天巡視前置倉,客戶下單后由分揀人員進行品控把關,合格產品由配送人員配送到家,消費者收到貨后可無條件退貨,通過從采購到售后全鏈路的品控管理,有效保障了產品的品質。

營銷端:輕營銷方式快速推廣。

1.媽媽幫:叮咚買菜的創始人梁昌霖此前創立了“媽媽幫”,在媽媽幫上投放廣告可以精準定位年輕媽媽群體,該人群是叮咚買菜的主力人群之一,投放成本較低但效果較好;

2.拼團+分享:利用微信群等社交軟件,通過鄰里間的拼團及分享紅包方式獲得新用戶,基于熟人的社交分享更易獲取新消費者的信任;

3.地推:通過在社區入口設立推廣攤位,指導小區居民下載并使用叮咚買菜APP,下載APP后下單即送油鹽醬醋等產品,低成本吸引用戶注冊嘗鮮。

叮咚買菜的APP在用戶點擊每個單品之后,都會有“推薦做法”的鏈接,同時給出對應的食材和佐料搭配的購買組合鏈接,贏得客戶好評。

此外,公司還推出“吃什么”專區,提供多樣化的“今日菜單”,為不知道吃什么或不知道如何制作菜肴的消費者提供詳細的菜品制作過程,并提供所需所有材料的一鍵購買服務,既能鼓勵消費者做飯并刺激消費,同時也可以營造更具場景式的體驗感,增加用戶對APP的粘性。

大數據:賦能全產業鏈,實現精準預測。

叮咚買菜將大數據運用到從采購到配送整個環節,在采購前,通過“訂單預測”精準預測用戶訂單情況,并根據預測結果進行采購;在銷售端,通過用戶畫像及智能推薦,精準向目標客戶推薦相關產品,并通過自建物流配送體系智能調度和規劃最優配送路徑,最快將產品送達客戶手中。

叮咚買菜利用精準的大數據分析實現生鮮的低滯銷和低損耗。據億歐報道,2017年9月公司每日滯銷損耗平均低于3%、物流損耗平均為0.3%,我們預計目前滯銷率和物流損耗率或已進一步下降。

(二)盈利模型:測算訂單量達1250單/天可實現盈虧平衡

我們對叮咚買菜的模型測算主要基于同業運營指標經驗,并結合公開的新聞報道給予綜合判斷。例如,據聯商網報道,“叮咚買菜采取300平米前置倉,2018年12月每天訂單量達15萬單”,據搜狐新聞報道,“目前我們有150個前置倉,還沒有覆蓋全上海,每個前置倉一天1000-2000單,客單價是50幾塊錢”;據58同城等招聘網站的招聘信息顯示,“叮咚買菜配送員工資包含:①無責任底薪3000元;②按單計酬3元/單;③好評1元/單;④績效獎金500-1500元;⑤餐補:20元每天,話費補貼:50-80元每月,住房補貼:400-600元每月;合計綜合工資超9000元。分揀員每個站點10名,工資約6000-8000元左右”等。

我們測算了單倉日單量在800單、1000單和1250單三種情況下,一個標準倉的盈利情況,但具體各倉的盈利情況不一,仍需逐一分析。我們的主要假設包括(表2):

1.收入及坪效:

前置倉的面積約300平米左右,考慮到叮咚買菜菜品較為齊全,價格高于永輝、大潤發而低于盒馬,我們假設客單價在50元左右,測算在日均800單、1000單、1250單情況下,稅后月收入各103萬元、128萬元、160萬元,年坪效各4.2、5.2、6.5萬元/平米。

2.毛利:

相較于產品價格,叮咚買菜更注重品質,同時利用前置倉和大數據實現精準預測,可以最大程度降低損耗,我們假設其毛利率在25-35%之間(模型中取30%),損耗及滿減活動占收入的比重約8%,測算在日均800單、1000單、1250單時毛利各30.8萬元、38.5萬元、48.1萬元,扣除損耗及滿減活動后的凈毛利為22.6萬元、28.2萬元和35.3萬元。

3.費用:

①人工:假設每個倉庫的配送人員20人,月薪按照訂單量測算,800、1000、1250單時月薪各8750元/月、9800元/月、1.11萬元/月;分揀員10人、月薪7000元/人,測算單倉人工成本各為24.5、26.6、29.2萬元/月;

②租金:以上海市倉庫的平均租金水平3天/平米計算,門店租金約2.7萬元/月;

③假設水電、攤銷及其他費用合計約3.5萬元/月。測算在800、1000、1250單時,不包含滿減及損耗的費用合計各為30.7、32.8、35.4萬元/月。

基于以上假設,我們測算當前置倉的日均訂單達1250單時,按年度計算約虧2萬元,占總收入的-0.1%,基本實現盈虧平衡。

當前公司最大成本來自于人工成本(配送費),隨著日均訂單量逐漸增加,費用率逐漸下降(其中假設單位訂單的配送費不變)。我們預計,公司未來盈利擴大或將來自于:單倉訂單、客單價和日銷提升,凈毛利率提升,流量成本、各項費用率尤其是人工費用的下降(現階段是免運費,若未來增收快遞費,則將大幅降低人工成本)等。                        

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行業競爭趨向激烈,叮咚的挑戰與機遇

2018年11月,據商業觀察家報道,盒馬鮮生正研發“社區菜場”小業態,面積在500-1000平米之間;2019年初美團上線美團買菜APP,試水社區生鮮前置倉業態。而此前,諸如大潤發、永輝超市等均已涉足到家業務,生鮮到家逐漸成為龍頭競相爭搶的風口。

我們對比了上海市場中社區生鮮到家的主要參與者叮咚買菜、美團買菜、盒馬生鮮,主要情況如下(表3):

1.模式:

叮咚買菜和美團買菜均采用前置倉模式的純到家電商模式,而盒馬鮮生擬開設的“日日鮮菜場”則延續盒馬鮮生的模式,采用到家+到店相結合的模式,以門店為中心服務周邊1-3公里的用戶,覆蓋面更廣,相較于純到家模式,全渠道滿足用戶到家與到店的需求。

2.品類:

相較于叮咚買菜和美團,盒馬鮮生背靠阿里,在供應鏈、大數據等方面擁有較強的競爭優勢,且盒馬鮮生、淘寶、大潤發等在上海已經擁有較大的業務體量,規模集采下成本更低、損耗更小。此外,日日鮮菜場也是三家中唯一一家以自有品牌為主要經營品類,產品力更強。

3.優勢:

相較于美團買菜和日日鮮菜場仍處于起步試水階段,叮咚買菜目前在上海已有200余個前置倉,模式已相對成熟,規模效應逐漸顯現,同時不設起送點和配送費,更能滿足及時消費需求,更易培養用戶購物習慣,增強用戶粘性。

而美團買菜背靠美團,利用美團多點實時智能配送調度系統及完善配送網絡和大數據,豐富的到家服務經驗更強;日日鮮菜場背靠盒馬和阿里,商品、物流、大數據等優勢突出,規模采購下成本低、損耗低,同時盒馬在生鮮品類有較強的運營能力,資本助力下迭代快速。

4.劣勢:

目前生鮮到家業態大多處于燒錢補貼培育用戶消費習慣的階段,大多未實現盈利,且對供應鏈等要求更高,跨區經營難度更大,且市場競爭較為激烈。

叮咚買菜雖已獲得數輪資本助力,但相較于上市公司美團和阿里而言,資本實力仍有一定差距,且在商品、供應鏈和大數據方面仍有一定差距,在巨頭不斷進入且競爭更為激烈的上海地區,如何保持快速發展及跨區復制仍存在較大不確定性。

美團買菜雖擁有美團在到家服務上的經驗支持,但是自營模式和平臺模式存在較大差異,從輕到重的經營模式轉變較難,目前美團旗下生鮮零售業態“掌魚生鮮”僅開7家門店,模型仍未跑通。同時,生鮮對供應鏈建設及損耗控制等要求較高,且投入更高。

日日鮮菜場

與盒馬鮮生目前已開門店相比,日日鮮菜場聚焦社區生鮮小業態,輻射范圍更小,對數據預測的精準要求更高,而更小的門店中如何設置商品結構、如何控制損耗則更為重要,這與大業態的經營差異更大,需要公司進行大量的迭代更新,尋找合適的盈利模型,我們判斷這或將也是計劃元旦開業但至1月底仍未開業的主要原因。

綜合上述分析,我們認為相較之下,以社區生鮮的“到家+到店”綜合模式為主的日日鮮菜場(盒馬鮮生旗下)在商品供應鏈、門店運營、技術和物流能力等方面競爭優勢更強,且社區店加密布局后,將大大提升到店便利性和體驗感,并與“盒馬鮮生”大店形成有效互補,滿足到家及到店全渠道需求。

而對叮咚買菜等創業型企業而言,在資本支持和數字化技術進化中,以消費者體驗為導向追求區域加密和高速成長是現實選擇,但在流量成本高企和自身供應鏈能力約束下,短期的虧損無法避免,因而持續取得用戶認可、保持漂亮的成長曲線和贏得資本的支持至關重要,才能以時間換空間,達到區域流量密度、運營能力提升和供應鏈強化的理想狀態,并最終實現盈利,更進一步,公司能否走出上海,成功跨區域擴張,以及具備對應的組織和管理能力,則是看待其平臺長遠價值的重要線索。


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